EL CONFLICTO: METODOS, RESOLUCION, PROCESO DE DECISIONES

INTRODUCCIÓN: TEORIA DEL CONFLICTO Y DEFINICIÓN

Teoría del conflicto:
El conflicto está aceptado como una parte inevitable del funcionamiento social. Aparece a nivel individual con el nacimiento, dónde debemos aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de supervivencia.
El desarrollo humano en sociedad procede por etapas, son situaciones de cambio, movilizadas por el conflicto generado por la etapa anterior.

“La vida sin conflicto es una ilusión de corta duración”



Definiciones de conflicto:
Ÿ "Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Puede existir o no una expresión agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o más partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y así lo expresan".
Ÿ "Diferencia en las opiniones. Por ejemplo durante un proyecto puntual pueden surgir diversas situaciones. Puede involucrar a los miembros del equipo que esté llevando a cabo el proyecto, el gerente del proyecto e incluso al cliente".
Ÿ "Proceso – situación en el que dos o más seres o grupos humanos tratan activamente de frustrar sus respectivos propósitos, de impedir la satisfacción de sus intereses recíprocos. Puede ser organizado o no, transitorio o permanente, físico, intelectual o espiritual".
Tipos de conflictos principales: - Latente (existe pero no se manifiesta claramente).- Manifiesto (se manifiesta de forma patente). - lntrapersonales: Son de raíz interior en la persona (valores, circunstancias íntimas, etc.) - lnterpersonales : El prototipo; dos personas enfrentadas a propósito de una tercera, una idea o un bien a la que aspiran ambos. - lntragrupales: Son exactamente iguales que los interpersonales solo que el enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del mismo grupo original. - lntergrupales: Aquellos que se producen entre grupos


CARACTERISTICAS DEL CONFLICTO:


Los conflictos pueden agruparse según distintas características, cada una de las cuales presenta un rasgo distintivo.
Su reconocimiento es de capital importancia para definir tanto su abordaje como su eficiente resolución.
a) Según el número de participantes: mínimo dos partes o múltiples como en el caso de los problemas comunitarios.
Cuando las partes son más de dos tienden a formarse alianzas entre ellas, lo que debe tenerse en cuenta para la adecuada conducción del proceso de resolución.
Una alianza va en contra de la otra y a veces todos se enfrentan con todos.
b) La solidez del frente interno: si los participantes tienen diferencias graves entre sí, esto puede ser más difícil de encarar que los problemas que tienen con la otra parte.
La negociación se hace engorrosa porque aparecen dudas, contradicciones, o controversias frente a lo cual nadie sabe cual es el punto de vista de la entidad que esta del otro lado.
c) Cantidad de cuestiones a negociar: determinar cuáles son los temas que se van a tratar. Dado que cuantos más temas están en juego más difícil será la elaboración positiva del mismo.
Esta característica es muy importante porque requiere una intervención más activa de todos lo que tengan intereses en el mismo y del propio facilitados si lo hubiera.
Por ejemplo: si en una escuela sé esta trabajando sobre el rendimiento de los alumnos, habrá que tener en cuenta los niveles de violencia en la misma, la experiencia del plan docente, etc.
d) La perdurabilidad de las relaciones: en nuestras vidas, y en la de los grupos o instituciones, hay una gama muy amplia de relaciones en función de su permanencia, intensidad, etc.
Ejemplo: las familiares, pueden divorciarse los cónyuges, pero los hijos dan perdurabilidad a la relación aunque sea en otros términos, en definitiva serán abuelos de los mismos nietos.
Pero no solo las relaciones familiares son perdurables, aunque con menor intensidad el compartir el mismo edificio, ser una empresa de la misma Cámara, profesional de la misma disciplina, docente de la misma escuela, entre otros muchos ejemplos, hacen muy importante a esta característica para definir la intervención en el conflicto.
e) Necesidad imperiosa (necesaria, urgente), o no, de alcanzar un acuerdo: no todos los conflictos tienen el mismo grado de necesidad en alcanzar un acuerdo, cada caso tiene sus tiempos, los mismos están determinados por el contenido de lo que se discute o por los tiempos internos de cada parte, o por el daño, personal o institucional, que pueda producir la demora.
Ejemplo: Una empleada discutirá de manera distinta un aumento de sueldo con la dueña del comercio en que trabaja si tiene, o no, otro ingreso propio o familiar.
f) Los que negocian en un conflicto tienen necesidad de aval: independencia de decisión de quienes encaran una negociación. Esta particularidad incide fundamentalmente en el tiempo y el modo de resolución de un conflicto Encontramos conflictos donde las partes tienen autonomía total sobre lo que deciden y otras en donde el que negocia tiene representados que a su vez son sus mandantes que tienen que refrendar sus propuestas, o el acuerdo pactado en primera instancia por los negociadores.
En general son los particulares los que negocian por cuenta propia, o cuando el que lo hace, por ser la más alta jerarquía está predeterminado que el mismo concentra la totalidad de la decisión.
g) Lo que se resuelva será vinculante o no: al abordar un conflicto debemos saber si lo pactado será vinculante o no, por ejemplo si está en instancias judiciales la homologación lo convierte en vinculante para las partes.
No es lo mismo en los acuerdos de parte, que solo expresan la voluntad de los mismos a efectuar determinada cosa. En esta situación solo si hay incumplimiento necesitarán la homologación judicial para comenzar el proceso y hacerlo ejecutables.



FUENTES DE CONFLICTOS:


No todo conflicto conduce a actitudes agresivas, pero si puede haber auto-agresión sino se puede expresar las agresiones hacia fuera. La teoría realista basa las necesidades de autodefensa en la escasez inevitable de los recursos disponibles, que obligaría a las partes a competir entre si por su obtención. Si, en cambio, se percibe un marco de abundancia, los conflictos se encauzan más fácilmente hacia su cooperación.
Un tema es el de conflictos interpersonales dentro del grupo, una situación entre dos o más personas afectando la moral y el trabajo dentro del grupo.

Las consecuencias de esta situación son varias:

- La calidad de las decisiones empeora
- Hay perdidas de empelados valioso
- Baja motivación para trabajar

Una situación de conflictos bien gerenciala puede brindar las siguientes ventajas:

- Mejorar los acuerdos para las tareas comunes
- Las relaciones se fortifican
- Aumentan la autoestima y la confianza mutua, y la motivación para trabajar en grupo.

Se podría pensar que los conflictos son malos y que se deben evitar, pero los conflictos en los proyectos son inevitables, las diferencias de opiniones son naturales y seria un gran error suprimir los conflictos ya que podrían ser beneficiosos, proporcionan estudiar alternativas, mejorar las situaciones a los problemas, aprender, etc.

Existen 7 fuentes de conflictos cuando se lleva a cabo un proyecto.

El conflicto puede producirse por diferencias de opinión sobre como se debe hacer el trabajo, cuanto trabajo se debe de hacer, o con que calidad se debe realizar el trabajo.

EJ: Algunos miembros del grupo pensaban obtener información en libros, mientras que otros opinaban que se debían utilizar fuentes como Internet, bibliografía, etc. Este es el conflicto técnico del trabajo.

A continuación hablare de las 7 fuentes de conflictos:

1. Asignaciones de recursos. El conflicto se presenta con relación a las personas asignadas a trabajar en labores específicas o sobre la cantidad de recursos.
2. Programa. El conflicto se presenta por las diferentes opiniones sobre el orden en el que se debe de presentar el trabajo o sobre la duración del mismo.
3. Costo. Surge por sobre cuanto debe de costar el trabajo.
4. Prioridades. Surge cuando las personas trabajan en varios proyectos al mismo tiempo, entonces surge la pregunta ¿Cuál es la prioridad, realizar el trabajo o estudiar para los parciales?
5. Temas organizacionales. Pueden ocasionar conflictos por no compartir información, o por no tomar decisiones oportunas por lo que podrían surgir conflictos entre algunos miembros del quipo y trabajo.
6. Diferencias personales. Puede surgir el conflicto o diferencias en los valores y actitudes de las personas.



ETAPAS DEL CONFLICTO:

Etapa 1: Posible oposición o incompatibilidad.

Para que exista un conflicto deben existir las variables de la comunicación, la estructura y las personales.
La mala comunicación causa el conflicto la mayoría de las veces, si nos comunicásemos mejor no habría tantos conflictos.
Cuanto mayor es el grupo y están más especializados en las actividades que desempeñan, mayor es la posibilidad de conflicto.
La variable personal tiene que ver sobretodo con la personalidad de cada uno.


Etapa 2: El conocimiento y la personalización

Es el punto donde se suelen decidir las cuestiones del conflicto.
-Conflicto percibido: cuando una o varias partes reconocen que hay condiciones que dan una oportunidad para que surja el conflicto.
-Conflicto sentido: involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustración o tensión.


Etapa 3: Las intenciones.

La conducta no siempre refleja las intenciones de una persona, existen cinco intenciones para manejar los conflictos:
-Competidor: una persona es competidora cuando pretende satisfacer sus propios intereses sin importarle el impacto que pueda ocasionar.
-Evasivo: la persona que se quiere retirar del conflicto y lo quiere acabar.
-Acomodación: la persona coloca los intereses de la otra persona por encima de los suyos propios.
-Conciliador: las dos partes del conflicto están dispuestas a ceder.
-Colaborador: las partes del conflicto se ponen de acuerdo y desean satisfacer los intereses de todas las partes.


Etapa 4: La conducta.

Las conductas suelen ser intentos por poner en práctica las intenciones de ambas partes del conflicto.
Estas conductas son independientes a las intenciones. Las conductas se pueden llegar a desviar de la intención inicial.


Etapa 5: Los resultados.

El conflicto puede producir una mejoría en el rendimiento del grupo o empeorar el funcionamiento del grupo:
-Los resultados funcionales (vista positiva): el conflicto mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y la creatividad de los miembros del grupo.
-Los resultados disfuncionales (negativa): descontento que hace que se disuelvan los vínculos comunes y que conducirán en un futuro a la destrucción del grupo. Consecuencias: retraso de la comunicación, disminución de la cohesión del grupo y subordinación de las metas del grupo a la prioridad de las luchas individuales de cada uno por ser el o la mejor en su trabajo. El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y que llegue a destruirse en un futuro no muy lejano.


METODOS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS:

Negociación
La negociación es un hecho de la vida. Las personas negocian aún cuando no se enteran de que lo están haciendo. Es algo cotidiano y habitual en todos.
Negociar es un medio básico para conseguir lo que se desea de otros; es una comunicación mutua diseñada para llegar a un acuerdo cuando dos personas tienen algunos intereses en común y otros que son opuestos.
Las estrategias comunes para negociar con frecuencia dejan a la gente insatisfecha, fatigada o enemistada, y a menudo, experimentan las tres cosas.
Se perciben dos formas de negociar, una suave y una dura.
El negociador suave desea evitar los conflictos personales y, por lo tanto, hace concesiones de inmediato para llegar a un acuerdo. Desea una resolución amigable y con frecuencia termina explotado y sintiéndose amargado.
El negociador duro ve cualquier situación como una disputa de voluntades, en donde la parte que toma las posiciones más extremas y las mantiene firme durante más tiempo, obtiene más. Pero con frecuencia termina produciendo una respuesta igualmente dura que lo agota a él y a sus recursos, y además daña la relación con la otra parte.
Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura ni suave, pero sí ambas a la vez. Se la conoce como el "método de negociación de principios". Consiste en resolver los asuntos por sus méritos y no a través de un proceso tajante enfocado en que cada parte dice qué hará y qué no hará. Sugiere buscar beneficios mutuos siempre que sea posible, y que donde hay intereses en conflicto, éstos se deben resolver en base a los patrones justos e independientes de la voluntad de cada parte. El método de negociación de principios es rígido respecto a los méritos y benigno respecto a las personas. No emplea trucos ni posiciones. La negociación de principios propone cómo obtener lo que se ha propuesto manteniendo la decencia. Le permite ser justo mientras lo protege de aquellos que quieren aprovecharse de esto.
Cada negociación es diferente, pero los elementos básicos no cambian. La negociación de principios puede utilizarse cuando hay un punto de conflicto o varios; cuando hay dos partes o más. El método se aplica ya sea que la otra parte tenga más o menos experiencia, o si es un negociador rígido o uno amistoso.
Hay cuatro puntos que definen un método de negociación directo y pueden ser utilizados casi bajo cualquier circunstancia. Cada punto trata con un elemento básico de negociación y sugiere lo que se debe hacer al respecto.
· Personas: separar a las personas del problema
Las personas con frecuencia tienen percepciones radicalmente diferentes, y tienen dificultad para comunicarnos con claridad. Es normal que las emociones se confundan con los méritos objetivos del problema. El tomar posiciones solo empeora esto, porque el ego de las personas se identifica con sus posiciones. Por eso es recomendable que antes de trabajar en el problema sustancial, el "problema de las personas" debe ser apartado de este y tratado en forma separada. Los participantes deben verse a sí mismos como trabajando lado a lado, atacando al problema, no el uno al otro.
· Intereses: enfocar los intereses, no las posiciones.
Una posición de negociación en ocasiones oculta lo que realmente desea. Si sólo se tratase de resolver la posición, el resultado sería una interminable serie de explicaciones, excusas y acusaciones. Concentrándose sobre el interés, en cambio, las partes podrán reformular su relación interpersonal, comprendiendo los sentimientos del otro y proponiéndose actos en mutuo beneficio.
Cabe aclarar que posición es lo que cada parte trata de alcanzar, y puede ser en sí misma la causa de conflicto; el interés, por su parte, es la razón por la cual se desea satisfacer la posición.
· Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidir lo que se hará.
El diseñar soluciones óptimas mientras se está bajo presión es una dificultad, ya que decidir en presencia de un adversario limita la visión. Arriesgar mucho condiciona la creatividad al igual que buscar una situación correcta. Por eso conviene meditar sobre una amplia gama de soluciones posibles que promuevan intereses compartidos y reconcilien en forma creativa los diferentes intereses, o sea, generar alternativas para beneficio común.
· Criterio: insistir en que los resultados se basen en objetivos comunes.
Si nos encontramos frente a un negociador testarudo, uno puede oponerse insistiendo en que su palabra sola no es suficiente, y que el acuerdo debe reflejar alguna base justa independiente de la voluntad de cada uno para el logro del bien común.

El proceso de negociación puede dividirse en tres etapas:
1. 1. Análisis. Se trata de diagnosticar la situación para reunir información, organizarla y meditar sobre ella, ya sea considerar sobre los problemas humanos de percepciones parciales, emociones hostiles, falta de claridad en la comunicación, como identificar los intereses de las dos partes. También observar opciones ya propuestas e identificar cualquier criterio sugerido como base para un acuerdo.
2. 2. Planeación. Aquí se tratan los cuatro elementos ya descriptos (personas, intereses, opciones y criterios) para generar ideas y decidir qué es lo que se hará.
3. 3. Discusión. En esta etapa cuando las partes se comunican entre sí, en busca del acuerdo, los cuatro elementos son los mejores sujetos de discusión. Cada parte debe llegar a comprender los intereses de la otra. Entonces ambas partes generan conjuntamente opciones que sean ventajosas para ellas, y buscarán un acuerdo sobre normas objetivas para resolver los intereses opuestos.

Mediación
Si no se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociación, puede pedirse asesoramiento a los mediadores. La función del mediador es la misma que la del especialista externo, el cual alienta al equipo a llegar a un acuerdo. Los mediadores pueden tener algunos conocimientos y cuentan con una perspectiva libre por lo que pueden proponer alternativas que anteriormente no han sido consideradas. Asimismo, ayudan a mantener un estado de ánimo tranquilo y utilizan la persuasión al intentar que las partes lleguen a un acuerdo.
Según lo investigado, entendemos que los roles psicólogo social y mediador son compatibles y complementarios.
Uno de los diversos motivos que acerca a estos roles es la noción de conflicto: para ambas es clave y eje de su teoría y metodología.
Psicología Social y Mediación actúan con relación a conflictos interaccionales procurando la búsqueda de las resoluciones.
Dentro de las líneas existentes en mediación, la que posiblemente enfatiza más en lo actitudinal y en la comprensión psicológica es la que propone Sara Cobb, a través de un modelo denominado "circular".
Para ella, mediar no es arbitrar u "ordenar" entre las partes en conflicto sino ingresar a un sistema de búsqueda de acuerdos mínimos, en el cual se transparente un meta-sistema: la aprehensión de los mecanismos que permiten la salida o el logro de esos acuerdos. Donde si bien importa el logro de los acuerdos, también importa el protagonismo de las partes, y el logro de un aprendizaje más profundo que es el que las partes obtengan recursos para aprender a resolver conflictos. Mediador y psicólogo social no solucionan "en el lugar de" sino que se posicionan en la intervención (etimológicamente un venir entre) para que los polos (o partes) que configuran la tensión de los conflictos se dialecticen, dialoguen construyendo una nueva Narrativa (Mediación) o Novela (Psicología Social).

Si decimos que el conflicto es motor vital en nuestra vida cotidiana porque la satisfacción de necesidades es siempre búsqueda y mediatez, y por lo tanto problemática, generadora de tensión, ¿significa esto que siempre necesitaremos de terceros, de operadores, de mediadores, de psicólogos sociales, de terapeutas, etc., para andar por la vida? Nos remite a las concepciones, ideologías, más profundas de nuestra existencia, a nuestras filosofías de vida en general y en particular a como pensamos la salud y la salud mental.
El conflicto del conflicto es quizás que alcanzamos a visualizarlo cuando no nos queda más "remedio" que reconocerlo como tal. El conflicto lo asociamos a la enfermedad, a lo que no "debería ser" o "estar", a lo que hay que "suprimir", a lo que hay que curar. Es evidente que nuestra educación está atravesada por un modelo médico hegemónico que se nos impone en nuestra interioridad: síntoma - enfermedad - remedio - cura. Hemos aprendido poco a prevenir, a fortalecer y enriquecer nuestros potenciales para mejorarlos porque tendemos a creer que lo conflictivo es solo cuando no nos entendemos o cuando nos malentendemos con los otros.

Habilidades para resolver el conflicto
Estas son algunas de las habilidades requeridas del tercero que interviene, ya sea mediador o un árbitro.
a. La capacidad para escuchar activamente.
b. La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los problemas involucrados y tomar una decisión o llegar a una resolución con respecto a los mismos.
c. La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si opiniones escritas se requieren, por escrito.
d. La sensibilidad de los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo temas relacionados con el grupo étnico, el género y las diferencias culturales.
e. La capacidad para lidiar con objetivos e información insuficiente, compleja y a veces confusa.
f. Tener presencia y tenacidad; sostener un compromiso expresado con honestidad, el respeto a las partes y la capacidad de crear y mantener el control de un grupo diverso de disputantes.
g. La capacidad para identificar y para separar los valores personales del individuo.
h. La capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes, aún teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.

RESOLUCION DEL CASO
Para solucionar nuestro conflicto nos basamos en el proceso de negociación.
1. 1. Análisis
Se decidió:
· Definir pequeñas metas: conseguir información para interiorizarnos en el tema.
· Organizar la información y fijar el alcance del trabajo.
· Definir la metodología a emplear en el trabajo y en las reuniones. Para cumplir con esto se armó un cronograma a seguir (en lo posible sin alterarlo) y se diseño un "Tablero de Comando", el cual fue asignado a una persona en especial, quien debía ir marcándonos los tiempos y exigiendo que se cumpla con el cronograma previsto. ¡Teníamos un Nº 5 en el equipo!
En cuanto a las reuniones, las charlas en clase nos ayudaron a saber que rol podía llegar a ocupar cada uno. Por ejemplo, teníamos al "crítico con fundamentos", al "crítico por hobby", al "coordinador", al "pasivo", al "veleta" y al "preguntón".
1. 1. Planeación y Discusión
Viendo que jamás nos poníamos de acuerdo, lo primero que se nos ocurrió fue reunirnos en pequeños grupos, dividiéndonos las tareas. Pero al interiorizarnos con el tema de "Resolución de conflictos en los equipos de trabajo" vimos que esta idea era imposible de llevar a cabo, porque el resultado que íbamos a obtener iba a concluir en una sumatoria de temas descolgados.
Empezamos por aceptar que estábamos formando subgrupos y que esto no ayudaba a una buena comunicación y separamos los problemas personales que se habían generado por cuestiones de feeling y de malos entendidos por no hablar "el mismo lenguaje".
Nos enfrentamos y nos dimos lugar a que cada uno exprese su opinión en cuanto a como llevar a cabo el trabajo. Esto ayudó a que nos comencemos a entender y lograr un "acuerdo", tirarnos "puentes" a través de las explicaciones que refutaban algunas de las ideas que se planteaban.
A partir de esto, notamos que los roles fueron cambiando, ya que por ejemplo:
a. El crítico por hobby fue "obligado" a que fundamente sus opiniones y al no poder pasó a ser pasivo.
b. Descubrimos que el "pasivo" no participaba porque no se le daba lugar y al permitirle hablar, tiró diferentes ideas que fueron tenidas en cuenta, lo que lo motivó a seguir participando.
c. El que quería conducir al equipo entendió que no era su rol exclusivo porque de acuerdo al tema que se tratara no era él, el que tenía la voz cantante.
El resultado obtenido fue un abanico de alternativas a seguir en cada situación conflictiva planteada.
El método de toma de decisiones fue evaluar las alternativas y compararlas con el objetivo deseado, además de ver lo que realmente estaba a nuestro alcance en cuanto a tiempo e información.
Cabe aclarar que tanto el caso como la resolución del mismo son las experiencias vividas por nosotros un tanto exageradas en el momento de realizar este trabajo.


LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS:

La resolución de conflictos, se basa en la superación de obstáculos y procesos para satisfacer necesidades, donde todas las partes deban sentirse motivadas e involucradas en la consecución de los objetivos.

Se trata de un proceso continuo, en la medida en que “continuamente” se están resolviendo conflictos, así mismo, crea pautas de conductas, en el sentido de que al solucionar un conflicto con éxito, aprenderemos el proceso y lo aplicaremos antes situaciones parecidas.


TÉCNICAS DE TOMAS DE DECISIONES:

- GRUPOS DE INTERACCIÓN; Es donde se toman decisiones en grupos. Los miembros se reúnen y se apoyan para tomar las decisiones.

- TORMENTA DE IDEAS; Intenta superar los problemas que surgen en la interacción, y que retardan las decisiones:
Ejemplo: Se reúnen 6personas, el líder da una idea, los demás dan cada uno la suya, pero el líder dice que ya se estudiará y se hace lo que él dice.

-TÉCNICA GRUPO NOMINAL; Es otro modo de tomar decisiones; aquí cada miembro del grupo da una idea, se tienen todas presentes y la que más votos tengan es la que vale.

- REUNIÓN ELECTRÓNICA; Es el método más reciente en la toma de decisiones; las personas llegan a un acuerdo y pulsan un botón que sale en una pantalla en el cuarto.

Este es el enlace del video: http://es.youtube.com/watch?v=dhvv88Z7SaM